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13 septembre 2021

De la qualité de vie au travail au greatwashing, il n’y a qu’un pas

La qualité de vie au travail est rentrée dans le vocabulaire des entreprises ces dernières années. Mais entre bien-être, prévention et outil de communication, que  représente vraiment la QVT ?

montrer ses émotions au travail

L’une des définitions de la qualité de vie au travail (QVT) issue de l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 est celle-ci : “La qualité de vie au travail peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.

Cette notion de qualité de vie au travail a été, ces dernières années, grandement sollicitée par les entreprises. Elle dépasse, selon l’INRS, le cadre de la santé mentale et des pathologies associées. En effet, elle représente le ressenti de l’individu sur son environnement de travail, et ce qu’il en retire de positif.

La QVT est donc un principe de perception et chaque entreprise peut s’approprier cette démarche tout en gardant à l’esprit les 3 piliers qui la forme :

  • Les conditions d’emploi et de travail (environnement, ergonomie, conciliation vie professionnelle et personnelle, …)
  • La capacité d’action et d’expression (soutien des managers, participations des collaborateurs à la vie d’entreprise, …)
  • Le contenu du travail (apprentissage, autonomie, mise en valeur des compétences,…).

La qualité de vie au travail comme accélérateur de productivité ?

On parle beaucoup de QVT comme levier de croissance pour les entreprises. Il est vrai que des études ont pu montrer que les entreprises les plus performantes étaient des entreprises où il faisait “bon vivre”.

Un salarié heureux est un salarié qui aime venir travailler dans son entreprise et se dépasser pour accomplir ses missions. Certaines pratiques stimulent le bien-être au travail et peuvent permettre aux organisations de se développer et d’accroître la rentabilité. On parle par exemple aujourd’hui, de management horizontal plutôt que vertical. Ce type de management permet de donner une autre dimension au rôle du salarié et de l’intégrer dans des décisions de l’entreprise.
Il y a également la mise en place de bureau ergonomique pour assurer un confort à ses collaborateurs, permettre un jour de télétravail dans la semaine ou organiser des team building.
On tend à croire que ces actions favorisent le bonheur du salarié tout en le rendant plus productif et en rendant in fine l’entreprise plus rentable.

Effectivement, prendre soin de l’humain et capitaliser dessus devient quelque chose de primordial pour sa pérennité, mais est-ce-que toutes les entreprises jouent sincèrement le jeu ?

Greatwashing, ou comment se donner une image d’une “bonne” entreprise

Dans toute cette course au “bien-être au travail”, on se rend compte que les entreprises pensent répondre à tous les risques psycho-sociaux que l’on peut développer dans son milieu professionnel. Or, mettre en place quelques actions peu concrètes, ne prévient pas forcément du burnout, du harcèlement, etc.

Jean-Christophe Vuattoux et Tarik Chaor, respectivement maîtres de conférence de l’Université de Poitiers et de l’Université de Savoie Mont Blanc, montrent que les organisations ne prennent pas en compte la dimension organisationnelle dans cette quête du bonheur salarial.

Ces deux universitaires utilisent ici le terme de greatwashing en résonance au “greenwashing”. Les entreprises abondent de communication externe et interne pour montrer qu’elles prennent soin de leurs salariés et combien ces derniers sont épanouis ! On met donc en avant le babyfoot, l’espace de pause café et l’intégration d’un chief happiness officier dans la boîte. Mais à côté de cela, quelles sont les mesures concrètes mises en place pour prendre soin de la santé physique et mentale de ses collaborateurs ? Comment faire pour réduire les arrêts maladies qui ne cessent de croître ?

Avec la crise sanitaire que nous traversons, les travailleurs attendent de leurs directions qu’elles s’investissent dans la prévention des risques psycho-sociaux. Plus que mettre des plantes à chaque bureau, il est temps de prendre en compte les problèmes profonds liés au travail.

Comment prendre sincèrement soin de ses collaborateurs ?

) (On peut se demander où réside sincèrement la vraie qualité de vie au travail. Et si la réorganisation interne des entreprises était la clé pour apporter le “bonheur professionnel” ? Et si la prévention était la vraie solution pour mettre en place des actions pertinentes au-delà d’une communication superflue ?

La création de solutions qui visent à accompagner les structures vers une transition interne permettent aujourd’hui, d’assurer, en partie, une meilleure qualité de vie sur le lieu de travail et un sentiment de sûreté et de compréhension pour les collaborateurs.

Finalement, il n’y a pas de réponse miracle. La prise en charge de la dimension de bien-être doit être propre à chaque entreprise. Elle varie selon la taille de la structure, le secteur d’activité, les nuisances que peuvent vivre les salariés, le système hiérarchique mis en place, mais également l’âge de l’entreprise (s’il s’agit d’une jeune ou très ancienne entreprise), la culture interne, etc.

Ces facteurs multiples sont à prendre en compte pour prendre des mesures efficaces afin de veiller à la bonne santé de tous. La remise en question des organisations des entreprises est une étape nécessaire pour voir au-delà de leur bonne image. Le réel bonheur professionnel passe par l’écoute, l’émotion, l’envie de valoriser l’humain.

Voici quelques exemples (liste non-exhaustive) de choses à mettre en place pour développer une vraie “qualité de vie au travail” :

 

  • Développer les compétences en interne et donner accès à des formations.
  • Valoriser les réussites de ses collaborateurs avec de vraies récompenses.
  • Mettre à disposition des outils d’alertes interne.
  • Organiser des séminaires de sensibilisation autour des risques psycho-sociaux.
  • Former ses managers et ses directions à l’intelligence émotionnelle et à l’apprentissage de l’autre.

Marie Sallaberry

Co-fondatrice de Cuidam

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